La décision par consentement

Comment un groupe décide collectivement de l'action à mener ? La prise de décision est souvent qualifiée de consensuelle. En fait cela peut cacher du consensus ou du consentement.

La décision par consentement
Sommaire

Ce dessin d’Etienne Appert figure dans L’art de devenir une équipe agile pour illustrer le chemin d’une équipe vers l’agilité.

Avec le mouvement #MeToo on parle beaucoup de consentement en ce moment. Le mot fait discussion.

Origine

La décision par consentement est apparue dans (mon) agilité avec la sociocratie. J’ai découvert cela lors d’un atelier du ScrumDay 2012. L’an d’après j’en ai écrit un texte paru dans Rupture Douce tome 1. Ce texte est publié sur mon blog sous forme d’une série en 9 épisodes.

En le relisant, je me rappelle de l’élection sans candidat ayant un côté bien plus ludique que la décision par consentement. Ce processus de décision reste relativement peu utilisé dans les équipes agiles, la majorité des décisions relevant de l’implicite.

Il semble qu’il le soit plus hors des entreprises, dans des collectifs et des associations, sous l’influence l’éducation populaire qui se l’est approprié, comme en témoignent les fiches descriptives qu’on y trouve, par exemple celles de l’Université du Nous qui l’appelle la GPC (Gestion Par Consentement).

Mais avant de détailler ce processus de prise de décision, revenons aux mots, avec les définitions.

Définitions

Car tout le monde ne fait pas le même usage des mots consentement et consensus.

La sociocratie1 qui a fait émerger le consentement donne ce positionnement :

le consensus, c’est tout le monde dit oui ; le consentement, c’est personne ne dit non.

Cette phrase fait du consensus l’équivalent de l’unanimité. Or ce n’est pas le cas. On trouve des définitions du consensus qui reprennent celle du consentement de la sociocratie. Par exemple dans sa liste des modes de décision, Jurgen Appelo définit le consensus comme :

Everyone has a vote. We decide depending on some in favor and nobody against the decision.

Et le consentement alors ?

After getting input from others, people can do as they want unless someone blocks their decision.

Ce qui les différencie ce n’est pas la règle d’arrêt : dans les 2 cas on est sur de la non-opposition, c’est-à-dire que la décision n’est pas prise s’il y a une opposition. C’est sur la délibération que porte la différence :

  • dans la décision par consensus on délibère pour essayer de mettre tout le monde d’accord sur la proposition,
  • alors que la décision par consentement pousse à changer la proposition pour faire converger les opinions.

Voyons comment, avec le processus tel qu’il est présenté dans l’éducation populaire, pour les collectifs et les associations2.

Le processus de décision par consentement

Je vous propose de lire le descriptif de l’Université du Nous

Quelques commentaires sur les étapes :

Énoncé de la proposition (étape 0)

La GDC est un processus (oui) qui identifie deux rôles :

  • le facilitateur,
  • le porteur de la proposition.

Le facilitateur est une personne qui est en capacité de le faire. Il est souvent extérieur au groupe, mais ce n’est pas obligatoire. Si quelqu’un dans l’équipe a les capacités pour faciliter, il peut le faire, sans pour autant renoncer à participer comme les autres.

Le porteur de proposition est une personne du groupe qui émerge naturellement par exemple si c’est elle qui a eu l’idée ou qui est acceptée, par exemple par une élection sans candidat, une autre pratique de la sociocratie. Cela peut-être aussi la personne qui a le rôle de décideur sur cette proposition (par exemple un Product Owner sur une question produit).

En tout cas une fois désignée elle a le mandat pour porter la proposition.

Demandes de clarification (étape 1)

La proposition, écrite ou orale, doit être bien comprise. Le porteur répond aux demandes de clarification. Le facilitateur peut intervenir pour rejeter (pour l’instant) ce qui ne correspond pas à cette étape. Il s’agit d’un échange direct entre les participants.

Ressentis (étape 2)

Un tour de table est fait pour demander les ressentis de chacun sur la proposition. On est là dans une première boucle de feedback où les participants sont invités à réfléchir à l’impact de la décision et à donner leur sentiment.

Amendement (étape 3)

Le porteur, qui a reçu des demandes de clarification et des ressentis, amende sa proposition initiale. On voit donc l’importance de ce rôle dans le processus. Il a tout intérêt à faire participer le groupe à la reformulation.

Objections (étape 4)

Enfin on en arrive aux objections, le noeud du processus ! En fait on applique d’abord la règle d’arrêt : s’il n’y a pas d’objection, la proposition est acceptée et le processus se termine.

La demande d’objections est une autre boucle de feedback.

Une objection est l’indication par un participant qu’une limite qu’il s’était donnée dans ses idéaux a été dépassée ou qu’il considère que la décision remettrait en cause la mission de l’équipe.

La question à se poser est relative à la convivance :

est-ce que je pourrais continuer à vivre bien dans ce groupe si on applique cette décision ?

Une objection pourrait être reçue par le porteur de proposition comme une critique mais ce n’est pas l’esprit. Comme on peut le lire :

Émettre une objection, c’est se défaire de quelque chose de personnel pour en faire don au groupe.

On retrouve ici la notion de don : l’objection est ce que rend l’objecteur au donneur (le porteur de la proposition).

Bonification (étape 5)

Avec l’objection qu’il reçoit, le groupe améliore la proposition initiale. Cette étape est aussi appelée intégration, mais l’idée de bonifier est plus forte que celle d’intégrer : on ne cherche pas à faire plaisir à l’objecteur pour qu’il retire son objection, c’est la proposition du groupe qu’on essaie d’améliorer.

Après un cycle objection-bonification, la question de la règle d’arrêt est posée à nouveau. Si tout se passe bien, au bout de quelques cycles, on finit par ne plus avoir d’objection.

Mais ça ne se passe pas toujours ainsi…

La décision par consentement est loin d’être adaptée à toutes les situations. Voyons ce que ça donne pour une équipe agile.

Le consentement dans une équipe agile

Une équipe agile possède la bonne taille pour pratiquer la décision par consentement. Il probable qu’elle en pratique naturellement une forme légère, comme quand un coéquipier présente une idée d’action et demande à la cantonade si ça pose un problème à quelqu’un. Dans la plupart des cas, c’est bien suffisant.

Dans quelques situations, il peut être utile d’en passer par le processus tel qu’il est décrit.

Pour décider des règles de vie de l’équipe

Définir ou modifier des règles, comme :

  • l’heure de la mêlée quotidienne,
  • la durée des sprints,
  • l’allumage de la caméra en visio, etc.

L’affectation naturelle des rôles est que celui qui a eu l’idée soit le porteur et le Scrum Master le facilitateur.

Pour faire un choix technique

Prendre une décision par consentement sur des aspects techniques peut s’envisager si l’expertise nécessaire est dans l’équipe.

À noter que pour choisir entre plusieurs solutions techniques, il faudrait les prendre une par une : on ne considère qu’une seule proposition à la fois. Cependant, on s’aperçoit que lorsqu’on traite la première, les autres viennent la bonifier.

Pendant les rites

L’usage ne paraît ni utile ni adapté pendant les rites, sauf peut-être pour :

  • décider de l’objectif du sprint pendant la planification, à partir de la proposition du Product Owner,
  • voire définir l’objectif de l’amélioration pour le prochain sprint pendant la rétrospective.

Pendant le prélude

Pendant le prélude, décider de la mission de l’équipe se prêterait bien à l’exercice, avec un facilitateur extérieur, à condition d’avoir acquis une sécurité psychologique suffisante.

Risques avec le consentement

Blocage

La décision n’est pas prise s’il reste au moins une personne qui ne consent pas à la proposition.

Ce blocage peut être dû à la fermeté de la personne qui ne consent pas ou bien à celle du porteur de proposition qui refuse de la changer suite à une objection.

Édulcoration

Un risque inverse est l’édulcoration de la proposition pour faire plaisir aux objecteurs afin qu’ils lèvent leur objection. On peut arriver à ce qu’on appelle un consensus mou.

Peur

Le plus grand risque reste que des personnes consentent à la décision sans faire d’objection parce qu’elles n’ont pas osé en faire. En effet, ce n’est pas chose facile d’exprimer un doute ou une réticence face à un groupe.

La meilleure façon de limiter ce risque est d’avoir des conversations ensemble. C’est pourquoi — même si elle apparaît fastidieuse, avec des étapes pour clarifier, donner son ressenti et amender — la partie délibération est essentielle et sa bonne facilitation importante.

La façon dont on procède à la règle d’arrêt peut aussi diminuer le risque. Plutôt que de faire un tour de table dans lequel chacun doit dire s’il consent ou pas, une formule différente, du genre “tout le monde s’exprime en même temps avec les mains (pouce levé, pouce baissé, main à plat par exemple)” peut être de nature à réduire la peur à s’opposer.


  1. Les définitions de consensus et consentement de la sociocratie, retrouvées chez David. ↩︎

  2. Sur ce sujet de la décision collective pour une association, lire ce récit : Deux ans en tout-doux-cratie, bilan et perspectives↩︎

Voir aussi